El barco al que le crecieron los enanos… y los sapos
PMP en tu Empresa y…
47. planificará los riesgos… (7) El barco al que le crecieron los enanos… y los sapos
“Ni Dios será capaz de hundirlo”. E.J Smith. Capitán del Titanic
La segunda que te contará: la del Titanic que aunque no pudo conseguir terminar su primera travesía sí logró pasar a la historia como el barco más famoso jamás construido. Lo cierto es que miles de libros y artículos se han escrito sobre él.
Como ocurre en la viña del Señor (al que mencionaba el osado capitán), dentro del mundo de los project managers hay gente para todo. Y entre ellos uno llamado J Bruce Weeks que, para explicar la identificación de riesgos en entornos de alta interacción (PMI Virtual Library, 2010), escribe un artículo de project Management sobre el Titanic.
Así que el tan famoso como malhadado barco tiene también su hueco en la estantería de tu “renacentista” PMP.
Como lo lee el artículo desde la curiosidad histórica más que desde la técnica en gestión de proyectos, te contará nada más las razones por las que, como decía nuestra canción infantil, “había una vez un barquito… …y aquel barquito naufragó… y si esta historia te parece poca volveremos, volveremos a empezar”.
Que porqué naufragó? Pues porque prácticamente todos los riesgos conocidos (known unknowns) que se pudieran imaginar sucedieron (y no había plan de respuesta) y un par de unknown unknowns que, con perdón, ni Dios se esperaba.
Primero había una serie de KNOWN UNKNOWNS –como decíamos en el último post “dedicado” a Ronald Rumsfeld- que son riesgos identificables y sobre los que sí se puede tener un plan de respuesta previsto si el riesgo lo merece:
• calidad y requerimientos:
el diseño de las mamparas de cristal no era adecuadamente estanco y además estaban sólo unos metros por encima de la línea de flotación. Al fallar seis de los dieciséis compartimentos estancos, comenzó a entrar agua…
• requerimientos funcionales mal definidos:
El timón era demasiado pequeño para las necesidades de navegación y maniobras en alta mar. Las pruebas se habían hecho en puerto lo que llevó a un diseño con un tamaño un 40% del necesario…
• Y si…. sé negativo al identificar riesgos:
el barco tenía tres turbinas de hélice de las cuales solamente las dos exteriores eran reversibles. La más potente, la central, no. Cuando el barco necesitó virar, frenar, reducir velocidad,… para minimizar el golpe, solamente pudo utilizar las dos pequeñas exteriores… insuficientes.
• La comunicación…
Los informes actualizados de dos barcos que navegaban por la zona no le llegaron al Capitán Smith que trabajó con los datos de días anteriores de acuerdo a los cuales hizo un pequeño ajuste…
• Hacer caso a todas las partes interesadas?:
El dueño del marco quería asombrar al mundo y pidió al capitán que el barco fuera a la máxima velocidad –demasiado alta para el slalom que tuvo que hacer entre hielos-. Efectivamente el armador asombró al mundo…
• Nos olvidamos de las prioridades (o es un problema de comunicación):
Puesto que el cuadro de comunicaciones había estado estropeado, a los “telefonistas” se les acumuló el trabajo de envió de mensajes de los tripulantes a sus familias. El aviso de otro barco de la presencia de un gran iceberg se quedó en la lista de espera…
• Recursos insuficientes…: dos de los tres equipos de vigilancia en cubierta no tenía prismáticos lo que, unido a que el mar estaba en calma y no rompía contra el iceberg, hizo difícil para los pobres vigilantes ver nada especial…
Y después –como dice el dicho español “éramos pocos y parió la abuela-: los UNKNOWN UNKNOWNS, riesgos difícilmente identificables para los que no hay plan de respuesta posible…
• Los aceros actuales tienen un menor contenido de azufre pero el utilizado para construir el Titanic era alto y lo hacía frágil –se rompía directamente sin deformarse-
• Estas roturas, hicieron saltar las ventanillas circulares y que el agua entrara con más rapidez..
En fin, que no era su día (o más bien lo fue pues cumplió con el objetivo del sponsor de “asombrar al mundo”)
2 Comments
Si se hubiese embestido al iceberg de frente, en vez de virar bruscamente, el barco seguramente se habría salvado. Está claro que cuando tiene que pasar algo, va a pasar, es inevitable, pero si desde un primer momento afrontamos mal el problema, el resultado es un desastre.
¿Y qué hay de la planificación de las respuestas ante riesgos conocidos por si uno de los "known unknowns" se manifiesta? ¿Cual es el riesgo más evidente de cualquier barco? Pues que se hunda. ¿Qué estrategias habíamos pensado para el caso (improbable) de que el barco se hundiera? Bueno, pues el tema de los compartimentos estancos podría ser la respuesta a una estrategia de "evitar". Pero no fue suficiente. Bueno, pues pongamos entonces botes salvavidas para "mitigar" los efectos del hundimiento. ¿Y qué pasó con el cálculo de plazas en los botes salvavidas? Pues que, de acuerdo con la legislación de la época, éste se realizó en función del tonelaje (o desplazamiento) del barco, pero no en función de su capacidad de pasaje. Y claro, pasó lo que pasó, que no había sitio para todos. Y os preguntaréis si a nadie se le había ocurrido calcular el número de plazas en los botes salvavidas en función del pasaje. Pues no se había dado el caso, porque hasta que apareció el Titanic más o menos ese cálculo debía de funcionar. Pero es que el Titanic era también el barco de pasajeros más grande jamás construido. Ahora bien, desde el punto de vista de la gestión de proyectos, el Titanic sirve también para ver la importancia de las "lecciones aprendidas": modificación posterior de la legislación sobre el cálculo de las plazas en botes salvavidas, creación de una "patrulla de los hielos" para informar sobre la presencia de icebergs en ruta, obligación de que el puesto de telegrafista esté permanentemente atendido, cambios de diseño en mamparos estancos, …