“Podemos lograr cualquier cosa que nos propongamos, pero no podemos lograr todo lo que nos propongamos”

Una de las principales razones del auge de la gestión de proyectos (y esperemos que, pronto, la gestión de las carteras de proyectos) es la necesidad de las empresas de lanzar productos innovadores, de ampliar sus negocios, aumentar el ciclo de vida de productos existentes, construir nuevas infraestructuras, resolver problemas  que limitan su capacidad para crecer. Una empresa que se dedique a hacer lo que ha venido haciendo siempre, sin reconsiderar y adaptar sus productos, servicios, organización, enfoque,… tiene el riesgo de que los competidores le adelanten por la izquierda o por la derecha. Las empresas necesitan un plan estratégico pero más adaptable a las condiciones cambiantes y más atento a estos cambios.

Y, acordémonos, todo plan estratégico es un plan de cambio y todo plan de cambio define acciones en forma de proyectos para lograr adaptar la situación actual a la deseada. Así que buena parte del éxito de la ejecución de la estrategia descansa en la adecuada selección de proyectos (gestión de la cartera) y de una adecuada gestión de los mismos.

Y una de las necesidades de las organizaciones actuales es innovar, pero para ello, adaptar su organización y funcionamiento para que, esa innovación de por sí tan difícil, pueda darse con más naturalidad.

Sin embargo, no parece que la relación entre gestión de proyectos e innovación exitosa esté resuelta, muy especialmente cuando se trata de seleccionar el mejor proyecto, con la metodología más adecuada para el tipo que innovación que buscamos.

Como todas las organizaciones, suponemos, gestionan más de un proyecto, no pueden evitar tener que enfrentarse con los problemas de la gestión del portfolio de proyectos que, desafortunadamente, es una de las actividades más controvertidas y problemáticas en casi todas las empresas.

La gestión del portfolio se define como (primera elección) la selección de los proyectos que formarán parte de las acciones elegidas para lograr los objetivos estratégicos de la empresa y la (segunda elección) asignación de recursos (escasos) entre los diferentes proyectos que conforman la cartera.

Aaron J. Shenhar y Dov Dvir (Reinventing Project management, 2007) proponen los siguientes pasos:

En primer lugar, agrupar los proyectos de innovación y mejora en

–          proyectos estratégicos,  que permitan crear o mantener posiciones estratégicas en mercados y negocios, para acercarse a la visión estratégica de la empresa, cambiar la forma de competir, crear nuevos mercados o crear nuevos productos,

–          operacionales, que ayuden a que la empresa siga haciendo lo que está haciendo, prolongando la vida de los productos, mejorando las líneas de producción existentes,…

–          externos, los que se realizan para clientes externos que nos comprarán nuestros servicios y productos en el mercado libre

–          internos, los que se realizan para clientes internos, personas de la organización que se beneficiarán o utilizarán sus resultados.

En segundo lugar, asignar los recursos de la compañía o unidad de negocio a cada grupo de proyectos anteriormente definidos de acuerdo a la política y objetivos estratégicos de la compañía.

–          Si la compañía está en fase de expansión, probablemente asignará más recursos al grupo de proyectos estratégicos y externos.

–          Si la compañía está en fase de consolidación y reducción de costes, es probable que buena parte de los recursos se dirijan a los proyectos operacionales e internos.

De esta manera, tras definir este reparto, los proyectos compiten con otros proyectos del mismo grupo lo que facilita la comparación “entre iguales”.

En tercer lugar, evaluamos el tipo de proyectos que tenemos en cada grupo y vemos cuáles son sus características principales en términos de

–          incertidumbre de requisitos o claridad de las necesidades del cliente,

–          incertidumbre en las tecnologías que se van a utilizar o es posible utilizar,

–          complejidad de la organización, por el número de partes interesadas, ubicación,…

–          plazo disponible o velocidad de desarrollo

En cuarto lugar, teniendo en cuenta el análisis anterior, seleccionaremos los proyectos más interesantes (y un primer análisis de la metodología de gestión más adecuada de acuerdo a las características de cada proyecto) siendo la incertidumbre del producto, de los requisitos, de las necesidades (si es que las tiene –en ocasiones el servicio, producto es tan nuevo que no se hayan explicitado-) el elemento clave a la hora de decidir.

En este paso se evaluarán los beneficios potenciales y los riesgos potenciales según los cuatro parámetros indicados. De esta manera, y siguiendo a los autores israelíes citados, tendremos que tener en cuenta que, en el caso de los proyectos más innovadores,  la incertidumbre en los requisitos nos puede permitir lograr ideas innovadoras, nuevos mercados, nuevos clientes pero con el riesgo de no evaluar bien esas necesidades y perder oportunidades de mercado ( y recursos) por ello

En quinto lugar, sabiendo en qué campo jugamos, realizaremos un análisis coste-beneficio de los proyectos dentro de cada grupo teniendo en cuenta los criterios, oportunidades y riesgos anteriores.

Y, sexto, necesitaremos elegir la forma de gestionarlos que maximice las oportunidades, minimice los riesgos y se adecue a las características del proyecto. Sin apriorismos, sin seleccionar primero la metodología y luego metiendo el proyecto en ella.

¿Cómo seleccionáis en vuestra empresa los proyectos de innovación?

¿Cómo los comparáis con los que no son de innovación?

¿Utilizáis diferentes métodos de gestión en función de las características del proyecto, riesgos, oportunidades,…?

dnl

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