Tras un parón (excesivo) en mi actividad blogera debido a unas (siempre) cortas vacaciones, un cambio en el servidor en el que se aloja que lo bloqueo durante un mes y las consabidas urgencias de clientes para tener todo listo antes de que (ellos) se vayan de vacaciones, vuelvo a retomar un tema que creo fundamental en la gestión de proyectos.

En 1987 J. Davidson Frame desarrolló el concepto de eficiencia del equipo en un intento de evaluar hasta qué punto un grupo de personas trabajando juntas estaban funcionando efectivamente como un equipo -tomando como premisa que, al final, el valor de un equipo se define por su desempeño-.

Esta visión parece olvidarse hoy en día cuando parece que todos los esfuerzos por desarrollar los equipos vayan enfocados a que los miembros del equipo se sientan bien consigo mismos y con sus compañeros de proyecto. Y, como consecuencia, se dedique más tiempo a unir a los miembros del equipo que a centrarlos en el trabajo, en definitiva, en el negocio. Los equipos no se crean para funcionar como clubes sociales… Se crean para producir resultados. Por ello, a la hora de revisar la efectividad de un equipo debe prestarse atención a los resultados que producen.

J. Davinson Frame propone, como primera aproximación, definir la eficiencia un equipo como la proporción del desempeño potencial de un equipo realmente lograda. Curiosamente esta definición nos recuerda la metodología propuesta por Jaques y Cason (1994) para definir la capacidad humana. Estos autores centraron su atención en tratar de comprender y explicar la diferencia entre la capacidad potencial de los individuos y la capacidad realmente lograda.

Así, si un equipo está logrando una pequeña proporción de lo que sería capaz de lograr, diríamos que la eficiencia del equipo es baja. Esto se parece a lo que el «grupo de trabajo» de Katzenberg y Smith (a ello nos referimos en «De un grupo a un equipo hay …» y que presentaron en su «The wisdom of Teams») puede ser capaz de hacer. Por el contrario, si un equipo está logrando todo lo que es humanamente posible podremos decir que su eficiencia es alta. Y este equipo podríamos denominarle, siguiendo la terminología de Katzenberg y Smith, «high-performance team» o equipo de alto rendimiento.

En los sistemas mecánicos hay dos fuentes principales de ineficiencia: el diseño de la propia máquina y el rozamiento o fricciones. Las máquinas mal diseñadas no pueden operar de forma óptima. Sin embargo, una máquina bien diseñada tampoco lo logrará si no se lubrica adecuadamente, perdiendose eficiencia y energía en el rozamiento.

De forma similar vemos como un mal diseño organizativo y las fricciones dentro de la organización pueden contribuir al mejor desempeño de los equipos de proyectos. Por ejemplo, un diseño organizativo en el que se mantiene a los miembros del equipo de proyecto alejados de los clientes puede dar lugar a un bajo desempeño al no aportar todo el valor que podría aportar al cliente; O unos excesivos requisitos de papeleo pueden elevar la fricción de la organización reduciendo la capacidad del equipo para responder con eficiencia y efectividad.

¿Qué ejemplos de mal diseño organizativo o de fricción en la organización reducen o han reducido la eficiencia de tus equipos de proyecto?