En «Messi no es nadie sin un buen equipo», «Del grupo al equipo de alto rendimiento hay un…», «A vueltas como los equipos, ¿Cómo medir su eficiencia?» y «Si los equipos de proyecto funcionaran como equipos de baloncesto…» hemos analizado qué significa ser un equipo y hemos visto lo complicado que es medir su eficiencia.

Pero, nos gustan los retos, ¿No?, con lo que vamos a ver si somos capaces de a lo largo de una serie de post ir viendo cómo podemos evaluar la competencia de los equipos de proyecto.

Lo que parece claro es que de los tres niveles de competencia que define J.Davidson Frame -el nivel individual, el nivel de equipos y el nivel de la organización-, la competencia de los equipos es el más complicado. Existen metodologías probadas y contrastadas para medir el desempeño individual -exámenes, entrevistas, indicadores de desempeño,…- y, como veremos en posts futuros -dios mediante…-, para medir la competencia de la organización se han desarrollados los modelos de madurez organizativa (CMM, OPM3, EFQM,…).

Pero, por desgracia, no se han desarrollado todavía técnicas de evaluación de equipos que hayan sido ámpliamente aceptadas -o al menos quien escribe no las conoce y agradecerá reseñas al respecto-. Esta carencia es consecuencia de, al menos, dos hechos: que es difícil de medir los esfuerzos de los equipos de proyecto con exactitud y que es difícil visualizar cómo debiera ser un equipo de trabajo ideal.

Veamos las dificultades para medir y evaluar los resultados de los equipos de proyecto.

La competencia de los equipos está ligada a los resultados de los esfuerzos del equipo. Los equipos competentes producen buenos resultados de forma consistente mientras que los equipos incompetentes, no. Además, los equipos competentes operan en niveles altos de eficiencia. Esto es, su capacidad está muy cerca de la máxima capacidad que son capaces de producir.

Esta visión de la competencia de los equipos tiene dos problemas prácticos asociados.

El primero, que es difícil determinar si los resultados del equipo reflejan de verdad un buen o mal trabajo.

Consideremos el siguiente ejemplo: Al negociar un contrato con un cliente, el responsable de ventas -empezamos a temblarrrr…- promete que el equipo de proyecto realizará un trabajo con una duración de diez meses en seis meses -es que en nuestra empresa tenemos a los mejoressss…-. Si el equipo no consigue el objetivo y lo entrega en ocho meses -dos meses antes de lo razonable- será considerado un mal equipo y el cliente mostrará su descontento.

Veamos el segundo problema.

Es difícil evaluar hasta qué punto el éxito o el fracaso  de un proyecto está ligado al esfuerzo y competencia del equipo… …o a los esfuerzos del responsable de la cuenta… …o a los sistemas informáticos de la organización… …o a la disponibilidad (o no) de los mejores equipos e instalaciones.

Es fácil imaginar una situación en la que un equipo mediocre sea capaz de lograr unos magníficos resultados gracias a que la organización, procesos y gestión del conocimiento de la organización en la que trabajan es excelente. Pero, seguro que en nuestra vida profesional hemos visto, por el contrario, historias de personas y equipos excelentes incapaces de lograr sus objetivos al no disponer ni de medios ni tecnología ni… necesarias para lograr un buen trabajo…

¿Cómo podemos abordar este tipo de ambigüedad a la hora de evaluar la competencia de los equipos?

Por otro lado, hemos indicado al inicio que existen dificultades asociadas a ser capaces de visualizar cómo debe ser un buen equipo…

…pero esto lo dejamos para el próximo post.

¿Ok?