En el post titulado Algunos criterios para evaluar la competencia de los equipos indicamos que, el primero de todos era: tener objetivos claros y realistas.

En los años 50 del siglo pasado, Peter Drucker, padre de buena parte de las prácticas de gestión moderna, llego a ser un visionario que predicó la buena nueva de la gestión por objetivos (lo que nadie sabe es que cuando era más joven y todavía más osado, publicó un artículo sobre la bolsa de Nueva York en un prestigioso periódico económico en el que predecía que el mercado solamente podía crecer. Si tenemos en cuenta que lo publicó en Septiembre de 1929…).

Para Drucker, los objetivos eran la cadencia que permitía a las personas de una organización andar al mismo ritmo. Decía que cuando cada persona marcha a su propio ritmo, se genera caos mientras que si marchan al ritmo de un redoble claramente definido y aceptado, se puede crear una organización magnífica.

Este realidad puede aplicarse a la evaluación de los equipos de proyecto. ¿Hasta qué punto están claros los objetivos del proyecto? ¿Son implícitos o se han descrito y explicado de forma explícita? ¿Son conscientes los miembros del equipo de su existencia? Lo que parece claro es que si los objetivos no están bien definidos y comunicados, será difícil para los miembros de un equipo el tomar las mejores decisiones en el transcurso del proyecto.

Katzenback y Smith (1993) tambien resaltaba su importancia en su «The Wisdom of the Teams». De su análisis concluían que los equipos exitosos son aquellos que tienen un claro sentido de a donde van y pueden por lo tanto tener desempeños magníficos en el logro de sus objetivos. Pero para poder alcanzarlos debemos definirlos bien y comunicarlos mejor.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Lo que si parece que todos estamos de acuerdo es que los objetivos son claros cuando, tras ser analizados por diferentes personas de un grupo, al poner en común lo que han comprendido, se tiene una misma visión. Y ¿Cómo puede definirse un objetivo claramente? Haciendo que sea verificable, medible. Y, además, logrando que sean realistas pero retadores.

En la definición de la gestión por objetivos de Drucker se indicaba que las personas que quieren que se haga el trabajo deben trabajar conjuntamente con las que van realizar el trabajo. Los unos aportarán visión, los otros realismo. Y el resultado será un objetivo consensuado, algo también necesario para que un objetivo cumpla su función.

Habiendo hecho esto es más fácil y honesto firmar un contrato entre ambas partes en el que una parte se compromete a hacer todo lo que esté en sus manos para lograrlo y la otra se compromete a darles los medios y autonomía para lograrlo.

Si no, mal…