Los líderes de los equipos de proyecto pueden marcar la diferencia entre un equipo mediocre y un gran equipo. De acuerdo a Gardner (On Leadership, 1989, New York, Free Press) el liderazgo lleva consigo capacitar a las personas para que desarrollen lo mejor de sí mismos y liberen su potencial.

Para Gardner, los líderes deben tener aguante físico, altos niveles de energía (positiva, claro), coraje, disposición a asumir responsabilidades, confianza en sí mismos, competencia, habilidades interpersonales y decisión.

Esto me recuerda un poco a suPerMan o suPerwoMan… aunque, bromas aparte, creo que debe ser así.

Lo que sí está claro también es cómo podemos fracasar como líderes de nuestro equipos de proyecto. Y algunas de las formas son estas:

– el líder que añora sus tiempos de técnico, se le saltan las lágrimas ante un reto técnico y, por el camino, se olvida de sus funciones de gestor,

– el analfabeto emocional cuyas débiles (si no inexistentes) habilidades sociales reducen la moral y actitud positiva del equipo,

– el líder cobarde que tiene miedo a decir no, a defraudar, a tomar decisiones impopulares y que le cuesta defender posiciones que considera buenas y correctas,

– el líder poco preparado, sin formación ni experiencia y al que, por arte de magia o efecto halo, le han nombrado líder del equipo elevándole a su nivel de incompetencia (Peter dixit),

– el líder sin imaginación, intolerante hasta el extremo al riesgo que nunca se saldrá de «lo que dice el procedimiento»

– el líder autocrático que ni pregunta opinión, ni la escucha si, por un descuido la pide, ni aceptará sugerencias (él las llama intromisiones) de su equipo de proyecto.

Y el liderazgo es especialmente importante para casos (muy muy habituales) en los que el project manager debe gestionar equipos que no están bajo su mando jerárquico como cuenta maravillosamente bien T. Kendricks en su Results without authority.

Como los buenos entrenadores deportivos, los líderes de equipos deben ser capaces de

– lograr que un grupo (en ocasiones una banda…) de personas trabaje juntas de forma efectiva,

– de resolver los conflictos que surjan en el seno del equipo (incluso enseñar a que los resuelvan ellos solos dándoles la formación, herramientas y objetivos para que puedan hacerlo),

– de desatascar situaciones de bloqueo técnico, económico, emocional,…para llegar a la mejor decisión posible pronto.

– de re-enfocar al equipo si parece haber perdido el rumbo, el foco o la comprensión de los objetivos

Casi nada…

Dnl

Autor de:

Manual para Project Managers

El Sufrido Project Manager

Preparador para examen PMP (en español)