Nos habíamos quedado en que existía fricción, que las órdenes acaban llegando de cualquier manera y, además, el destinatario final le podía dar –tiene el día tonto- por no hacer caso, improvisar o, lo que es peor hacer lo que finalmente le ha llegado como orden inmediata a cumplir.

Finalizamos viendo cómo si cada miembro de la organización tiene claro lo que tienen que alcanzar, pueden y deben ser libres para decidir cómo hacer la tarea. Para que todos puedan beneficiarse de esta libertad, sin embargo, se les debe dar el enfoque claro y correcto.

Y de esto vamos a tratar hoy, algo con lo que todo Project manager sueña, se lo pide a Santa Claus, Los Reyes Magos,… que le descompongan la estrategia en objetivos fácilmente definidos y entregables, información puntual y relevante y un poco de cariño (ahora lo llaman coaching) para que tenga margen para hacer su trabajo y disfrutar con él.

Un tal M. Gratton, CEO de un tal Domaine Chandone, probablemente mientras paladeaba uno de los exquisitos champanes que comercializan, pensó en la idea del “Liderazgo de la/en la Misión (Missión Leadership) que, por otra parte no surgía de sus vivas neuronas estimuladas por las burbujas de la bebida, sino de su conocimiento de los protocolos de mando y delegación que –cómo no, otras la vez ellos¡- habían adoptado los ejércitos de la Gran Bretaña y la Gran América durante la Guerra del Golfo (yo lo pondría en plural…).

En ella, todo el mundo, desde los altos mandos a los que estaban en la línea del frente son entrenados para ser capaces de analizar la tarea encomendada que incluye una evaluación de la situación, los objetivos establecidos por su jefe y el jefe de su jefe (dos niveles), las acciones implícitas y los límites en los que podría moverse su actuación, sus grados de libertad. Esto es más complejo y como es entretenido y tiene historia lo dejamos para el siguiente post.

El caso es que el amigo Gratton observó que la clave de un análisis correcto de la tarea encomendada era que identificar cuanto antes “lo importante e irrenunciable” de la estrategia y evitar que conforme la orden vaya bajando escalones se desenfoque y acabe siendo irreconocible dando lugar a errores de acción gordos. Y pensó, ¡¡con esta idea voy a vender muuucho champán!!

Puesto que en su caso el proyecto (o el programa o el portfolio… ) estaba enfocado a cambiar el enfoque de venta de las tiendas a los bares y restaurantes para dirigirlo a los supermercados y tiendas de licores, se preocupó de que cada desglosara sus objetivos en tareas manejables y concretas, de que la alta dirección informara y entrenara a sus inmediatos inferiores y así sucesivamente hasta que cada uno supiera qué estaban haciendo y, sobre todo para qué lo estaban haciendo.

Curiosamente las ventas crecieron –los puntos del carnet de conducir entiendo que siguieron una tendencia inversamente proporcional-, la motivación de los trabajadores aumentó –no porque desayunaran con una copita- porque una vez que sabían porqué y para qué estaban haciendo las cosas tenían libertad para ver cómo abordarlas.

En definitiva, como decía nuestro amigo

“No habíamos estado utilizando nuestros (recursos) humanos. Un enfoque adecuado en la misión liberó su potencial. Ha sido una forma fantástica de lograr una ventaja competitiva real dejando a la gente libertad para explorar el “cómo” una vez que te has asegurado de que entienden perfectamente el “porqué”.

¿Cómo lo veis?

Dnl

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Daniel