Nos situamos en un Hospital cualquiera. En él, los doctores reservan la sala de operaciones sin tener en cuenta si ésta está libre o no. Imaginamos a diez cirujanos que se presentan esa mañana con sus pacientes listos para la operación (han reservado con antelación¡). Es una pena pero no hay un responsable de la sala de operaciones sino que el personal de la sala reporta a diferentes supervisores departamentales.

El supervisor decide salomónicamente que, como no quiere enfrentarse con ningún cirujano (bueno son…), decide que la sala de operaciones se reparta de forma igual entre los cirujanos. Todos los cirujanos tendrán acceso a este recurso tan preciado, la mesa de operaciones con su anestesista y su ayudante, quince minutos cada vez. Lo utilizara uno, a los quince minutos dejará el lugar libre para su compañero y así sucesivamente.

El cirujano 1 comienza la operación pero debe dejar la mesa libre al cirujano 2 tras el acordado cuarto de hora. El cirujano 2 debe ser también respetuoso y cumplidor así que, tras quince minutos de operación, deja libre la sala al cirujano 3. Y así sucesivamente. Con este sabio reparto, el cirujano 1, que podía haber concluido su operación en una hora, la concluirá en 10-15 horas, tratando (son gente seria) de mantener al paciente estable dentro de su correspondiente gravedad.

Cada vez que el afortunado cirujano vuelve a la sala de operaciones, ese precioso tesoro, debe hacer memoria para recordar donde se había quedado en el último cuarto de hora asignado (hace ya unas cuantas horas). Por muy rápido y celoso que sea, pierde casi la mitad del tiempo en ponerse en faena.

¿Esto empieza a parecer extremadamente ridículo, no? Pero… …no estamos sino urgando en la superficie de cómo se gestionan los proyectos en muchas organizaciones hoy.

¿ o No?

Los cirujanos no pueden perder el tiempo tampoco. Son un recurso caro, muy valioso. Por ello, en los ratos que tienen entre cuarto de hora asignado y cuarto de hora asignado,  salen corriendo de la sala de operaciones para realizar otras tareas. En ocasiones, están tan concentrados en esas tareas que se les pasa el tiempo y pierden la vez por lo que tienen que esperar a que les vuelva el turno, el ansiado cuarto de hora en la sala de operaciones. De hecho, las operaciones acaban durando mucho más debido a que los cirujanos pasan buena parte de su tiempo yendo y viniendo de la sala de operaciones, haciendo varias tareas.

La alta dirección del Hospital empieza a sentir la presión. La construcción del hospital costó una fortuna y hay que rentabilizarlo. Y las salas de operaciones son el recurso más precioso del Hospital. El flujo de pacientes en el hospital (y en la concurrida sala de operaciones) es lo que determina el flujo de dinero que entra en el hospital.

Y el flujo de pacientes es mucho menor del que necesitan para que no se hunda el hospital…

El hospital se siente estrujado por las compañías de seguros, mutuas,… que, como no, quieren pagar cada vez menos por el mismo recurso. La alta dirección no puede contratar más cirujanos ni construir más salas de operaciones (no están los tiempos para gastos…).

Los informes que llegan a la alta dirección son magníficos, todo parece funcionar correctamente, utilizándose al máximo las instalaciones existentes. Sin embargo, lo cierto es que la situación financiera es cada vez peor. Para ello, el hospital decide crear una Oficina de Gestión de Cirugía (OGC) que recogerá datos que permitirán mejorar el flujo de pacientes (y de ingresos). Lo primero que hace la OGC es pedir a todo el mundo que haga partes de horas para asegurarse de que los recursos se están utilizando al ciento por ciento. Varios informes destacan que las salas de operaciones y los cirujanos están a tope. Pero los ingresos siguen decreciendo…

¿Cómo puede ser?

Si bien es cierto que, sobre el papel, las salas de operaciones están plenamente utilizadas, la verdad es que la mitad de este recurso se pierde por la maldita multitarea, que hace que continuamente entren y salgan los pacientes de la sala de operaciones y los cirujanos vayan y vengan entre turno y turno.

Y esta actividad (meter, sacar y volver a meter a los pacientes en la sala) no genera ingresos. Los detallados informes de la OGC no sirven para detectar este mal uso.

Por ello, la alta dirección, dispuesta como sea a incrementar los ingresos, pone a los cirujanos como objetivo que aumenten el número de operaciones al mes. Más operaciones, más ingresos. Parece claro… Pero no… creen equivocadamente que cuantas más operaciones inicien, más operaciones concluirán. También creen equivocadamente que si todos los recursos están ocupados haciendo tareas importantes, los objetivos de la organización se alcanzarán.

En las empresas en las que he trabajado nunca ha pasado…. …en las de mis amigos en casi todas… ¿en las vuestras… … tampoco, verdad?

Fielmente, los cirujanos son hombres de empresa, abnegados y serviciales, obedecen. Pero al mes siguiente los números han empeorado. A pesar de que la orden era clara y precisa, se han concluido menos operaciones. Y hay más errores, y hay que rehacer más tareas.

Y los cirujanos se quejan constantemente de las guerras que se producen entre ellos por la reserva de la sala de operaciones.

La alta dirección escucha atentamente pero piensa que debe ser su propia gente la que resuelva sus problemas. ¿No son adultos? ¿No pueden hacer el esfuerzo de llevarse bien y evitar luchas mezquinas? ¿Es que la alta dirección siempre tiene que estar de árbitro porque no saben resolver sus problemas solos?

La presión externa crece y llega un momento en el que la alta dirección concluye que los costes son excesivos. Los procedimientos llevan demasiado tiempo. Las horas de equipos de apoyo son excesivas. Y deciden centrar su atención en la reducción de costes. Los programas y presupuestos se reducen en todos los ámbitos.

Pero claro, el mes siguiente, los ejecutivos siguen descontentos (es que no se conforman con nada…) pero están frustrados porque no saben cuál puede ser la siguiente medida que tomen. Los cirujanos lograron reducir los costes y tiempos medios de cada proceso. De hecho se logró una reducción del 1,5% en costes y del 3% en tiempos por proceso. Sin embargo, los costes totales del hospital no bajaron un céntimo de euro. No se despidió a ningún cirujano ni a nadie de la plantilla. Los gastos de amortización del hospital tampoco se redujeron. Y los ingresos del hospital no solo no crecieron sino que volvieron a reducirse.

Los cirujanos jefes, utilizando sus dotes de contabilidad creativa, siguieron tratando de que los informes fueran favorables. Aunque las horas asignadas por los cirujanos en sus partes de horas a horas reales de quirófano se redujeron, ellos siguieron cobrando el mismo sueldo por lo que los gastos del hospital no se redujeron.

Ahora el hospital está en crisis. La alta dirección ha decidido que deben ocuparse de los detalles. Y, decididamente, dan un enfoque diferente a la Oficina de Gestión de Cirugía y la dedican a priorizar la programación de operaciones de tal manera que las operaciones que generen mayor beneficio tengan acceso más rápido al preciado recurso –la mesa de operaciones- y durante un tiempo garantizado de dos horas. Finalmente empiezan a concluirse operaciones lo que hace que los ingresos cambien su tendencia.

Tranquila, la alta dirección respira aliviada y se vuelve a dedicar a otras cosas “más importantes”. Tras un par de meses, la situación de ha vuelto a deteriorar y la alta dirección (¡qué fastidio¡) debe intervenir.

El nuevo enfoque de la OGC ayudó a aliviar los síntomas del problema pero no eliminó la enfermedad, la raíz del problema. Sin apoyo y seguimiento de la alta dirección y nuevos procedimientos para la OGC, los cirujanos y el hospital en su conjunto volvieron a funcionar como antes, peleándose por la sala de operaciones, tratando de meter más y más pacientes, sin tener en cuenta la capacidad del sistema para asumirlos.

¿Te suena?

Daniel

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