En el pasado post hablamos del Efecto Halo en la psicología y la empresa y prometimos avanzar un poco más y aplicarlo a la gestión de proyectos.

Aplicaciones (o distorsiones) en la gestión de proyectos

En una empresa, podemos tener buenos técnicos, magníficos expertos en su área. Llegado el momento, la empresa, pensando que serán tan buenos en su nuevo cometido como lo son en el ámbito técnico, se les propone un ascenso sin valorar si las habilidades, capacidades y formación son las requeridas para el nuevo puesto.

El magnífico y trabajador técnico aceptan un cargo para el que no está capacitado sólo por el prestigio personal que ello supone o por una cuantiosa mejora económica en su sueldo.

Por esto, la disciplina de la gestión de proyectos, es una en las que con más frecuencia se cae en el efecto Halo. Se elije al mejor técnico, al más trabajador, al que más sabe en la materia para que pase a gestionar proyectos, lo que significa gestionar personas, lo que significa gestionar conflictos. Y, para hacer esto bien, se requieren habilidades, conocimientos, herramientas y una experiencia que el nominado puede no poseer.

Si el técnico no posee los conocimientos, las habilidades y capacidades adecuadas, será un problema para el proyecto ya que tenderá a no delegar; revisará aspectos técnicos, utilizando el término anglosajón, hará «micro management», que desmotivará e importunará al equipo realmente responsable de hacer ese trabajo. El mismo se acabará frustrando y añorando los tiempos en que era feliz resolviendo los problemas técnicos que la apasionaban.

Si parece lógico que una persona guapa no tiene porque ser inteligente (ni por ser guapa tiene que ser tonta), tampoco infiramos que alguien, por ser un magnífico ingeniero eléctrico, sea un buen gestor de proyectos eléctricos.

Sí, es injusto, sí pero las personas guapas obtienen mejores puestos… así que atento… no vaya a se que contrates un apuesto project manager que luego te hunda tu proyecto, tras rechazar a un project manager menos agraciado con unas magníficas dotes de gestión…

Recordando el Principio de Peter

Todo esto nos hace recordar el famoso “Principio de Peter” de Dr. Laurence J. Peter,  editado por primera vez en el año 1969, según el cual “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Y tiene como “Corolario de Peter”, mucho más crudo, que “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”.

En el libro pone un ejemplo muy gráfico: Un ejemplo es el vendedor que disfruta con su trabajo y realiza un número elevado de ventas. Por ello, es ascendido a jefe de ventas, tarea que con el tiempo realiza de forma exitosa, lo que le lleva a un nuevo ascenso, esta vez como delegado comercial y así progresivamente hasta ser director comercial. En ese punto, se muestra incompetente, pues debe tomar decisiones en vez de vender, que es lo que realmente hace bien y le gusta, así pues deja de ascender y se mantiene en dicho puesto haciendo de forma incompetente su trabajo.

Que no nos pase esto con nuestros buenos técnicos. Si son buenos técnicos, valoremos sus aptitudes y habilidades para la gestión, no las supongamos. Y si las tiene, valores sus conocimientos para la gestión, no los supongamos. Y si no los tienen, formémosles en los conceptos, técnicas y herramientas en gestión de proyectos.

dnl

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