En este post nos toca hablar de la importancia de la planificación. En los cinco anteriores contamos que todos somos Project managers, sin dejarnos claro si debemos alegrarnos o echar a correr y que nuestra visa depende de un señor/a misterioso, invisible, llamado cliente, al parecer tan importante que puede echarnos a la calle y del que solemos saber menos de lo que debiéramos para tenerle contento; que, desde el inicio y durante la ejecución, no debemos de perder de vista los objetivos ,  que las comunicaciones tienen que ser eficientes, efectivas y no hacer ruido sino ayudar al proyecto y que más vale que cada uno sepamos lo que tenemos que hacer.

Planificación: Parece en principio útil….

La Segunda Ley de Golub dice que un proyecto mal planificado acaba en un plazo tres veces superior al previsto, y que un proyecto bien planificado acaba en un plazo dos veces superior al previsto….

O sea que planificar parece en principio útil. Pues sí. Y de esto tratará este punto: de la necesidad de crear planificación y programaciones viables que disfruten del favor y compromiso de quien trabaja con nosotros.

El sentido común dice que cuando trabajas en un proyecto con objetivos importantes, los equipos deben acordar cómo alcanzar esos objetivos, pensar conjuntamente qué puede ir mal y asegurarse de que todo aquel que tiene que colaborar en alguna tarea sabe cuál es y está comprometido para lograrlo. Pero, el sentido común, en ocasiones (por algo dicen que es el menor común de los sentidos) no coincide con la práctica habitual.

Planificación: … Pero nos acaba dando pereza… con tanto que hacer

Si nos dan la opción preferiremos planificar lo justo o nada para ponernos hacer lo que verdaderamente nos gusta: trabajar. Buena parte de las malas experiencias en la ejecución de los proyectos tienen su origen en una mala planificación en las fases iniciales. Y ello porque buena parte de los proyectos tienen fechas de entrega muy ajustadas y la planificación se debe hacer rápidamente para poder lograr esos plazos alocados.

Nunca tenemos por tanto tiempo para planificar, siempre hay algo mejor que hacer. Qué? Trabajar¡¡¡¡. Cuando tu correo electrónico y tu teléfono queman, lo último que se nos ocurre es pensar en tonterías como saber cuál es el verdadero objetivo del proyecto, que es lo que realmente quiere el cliente, reducir al mínimo el número de asunciones, establecer hitos, responsables,…

Un sabio que paseaba por el bosque observó como un afanoso y trabajador leñador se rompía los huesos tratando de cortar más y más leña con un hacha roma, sin afilar. Cuando el sabio le preguntó porqué no afilaba el hacha ya que así cortaría más leña y con menos esfuerzo, el leñador airadamente le contestó: ¡no se da usted cuenta que no tengo tiempo¡ Planificar es afilar el hacha, prepararnos para hacer el trabajo mejor y más rápido dedicándonos un tiempo a prepararnos.

La primera tentación de nuestro Project manager, trabajador infatigable, es empezar a trabajar en el proyecto antes de que los objetivos estén claros. Y no le falta razón, planificando no construyes caminos, no produces informes,… y por el contrario, estás más bien un tanto distraído, pensativo (algo muy mal visto en un ambiente de grandes y sufridos trabajadores). Planificar no se ve como un trabajo real, un trabajo serio.

Nos gusta la acción¡ Más que la reflexión

Nos gusta la acción. Corrijo, nos gusta el movimiento porque como decía E. Hemingway, no debemos confundir la acción con el movimiento. Podemos trabajar días y días (en el mejor de los casos) sin darnos cuenta de lo que estamos haciendo no va a contribuir en absoluto al éxito de nuestro proyecto. Pero es que es tan apasionante sentirte ocupado, muy ocupado, corriendo con el móvil de un lado a otro, apagando todo fuego que ose aparecer en tu camino de bombero infatigable y entregado a la empresa¡

Y, entonces ¿Qué hacemos? Convencer, evangelizar, seducir,… lo que sea¡¡ a nuestro equipo (y, algo más difícil a nuestros superiores) para que vean que planificar es trabajar, que requiere tiempo y atención y que es más importante que tirarnos de cabeza a trabajar (en el sentido real) en el proyecto.

Cuando perdamos el control del proyecto, parémonos, hagamos un alto y dediquemos un tiempo a afilar el hacha. No olvidemos nunca que “Cada hora dedicado a planificar nos ahorra un día de trabajo inútil” (S. McConnell).

¿Porqué lo recogido en la planificación casi nunca se cumple?

Otra pregunta interesante: ¿Porqué los plannings nunca (bueno, casi nunca) se cumplen?

En ocasiones porque los proyectos nacen retrasados, tenían que haberse empezado meses antes y aparecen de improviso en nuestro ordenador (cara a cara, alguna rara vez) con un escueto “hacedlo cuanto antes”.

En otras por razones como el optimismo consustancial al carácter mediterráneo (esto se hace en dos patadas…);

La falta de consideración del tiempo que lleva tomar decisiones, los tiempos de tramitación, las tareas de integración;

El gusto por jugar a mentirse (hacer trampas jugando un solitario) que encanta a directores y Project managers (que juegan a darse y pedirse fechas que no se cree nadie)

A que los equipos no intervienen hasta que el planning ya se ha retrasado;

O a que, más grave, acabamos de cometer los mismos errores que en el proyecto anterior.

Pero ¿Nos creemos nuestras planificaciones…?

A que os ha pasado alguna vez que algunos plannings provocan risas sofocadas por parte de los equipos mucho antes de que se demuestre que efectivamente era una gran ilusión.

¿Cuántas veces pasa un Project manager horas, días o semanas creando un plan de proyecto detallado que incluya detallados fechas de entrega, recursos, riesgos previstos y sus planes de contingencia para recibir, como única respuesta del director “recórtalo en tres meses” sin reducir, por supuesto el alcance ni logrando nuevos recursos para lograrlo. Y este es el momento de la verdad, en el que se distingue a un Project manager profesional y a uno que ocupa la silla así denominada. Decir que sí a la no razonada respuesta del superior, hará flaco favor a ti, tu equipo y vuestro prestigio como profesionales.

Debes planificar. Que te guste es opcional; hacerlo, es obligatorio. Eso sí no es necesario una mega plan perfectamente desarrollado en 300 tareas agrupadas en 30 tareas resumen en MS Project. Probablemente baste con una tablita o diagrama de red con fechas que marque los hitos más importantes.

En una planificación, tan importante es el resultado como el proceso

Además, y tras darle tanta importancia al planning anterior, me atrevo a decir que, esta tabla es lo menos importante. Lo más importante que ha ocurrido ha sido que las partes interesadas se han sentado juntas, han dedicado una parte de su precioso tiempo a pensar en grupo, se han implicado en la planificación del proyecto, han dado ideas y todas las partes lo sienten como propio.

Cerraremos este punto con un comentario a los apagafuegos tan populares, reconocidos (incluso con bonus máximos por su ardor guerrero) y “necesarios” según el orden tradicional. Estos señores acaban siendo adictos (y contagiando su adicción) a trabajar con la adrenalina a tope, a apagar todos los fuegos que por todas partes amenazan el proyecto. Un consejo: ten cuidado con ellos, los bomberos llevan cerillas. No les animes más prestándoles demasiada atención, no es el tipo de persona que necesitamos.

Y busquemos personas (los apagafuegos pueden hacerlo también pero necesitan desaprender algunas cosas…) que piensen en QUIEN está afectado por el proyecto (participantes, interesados y accionistas), priorizar los interesados (unos son más importantes que otros), desarrolla el QUÉ tareas hay que realizar, qué indicadores nos van a medir el éxito, estar atento al PORQUÉ NO (para detectar riesgos, obstáculos, limitaciones,…) y decidir el CÓMO haremos el proyecto (creando planes y programaciones detalladas que revisaremos y corregiremos durante la fase de proyecto).

Tras ver la importancia de la organización en tu proyecto, en el próximo post hablaremos de sobre una clave de la gestión de proyectos… la gestión de riesgos y oportunidades…

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Daniel