En este post nos toca hablar de la las suposiciones , autolimitaciones que nos imponemos en nuestros proyectos

«When we ASSUME, we make and ASS of U and ME»

Proverbio Inglés.

Como decimos, en este post hablaremos de las suposiciones y lo importante que es gestionarlas en nuestro proyecto. En los posts anteriores contamos que todos somos Project managers, sin dejarnos claro si debemos alegrarnos o echar a correr y que nuestra visa depende de un señor/a misterioso, invisible, llamado cliente, al parecer tan importante que puede echarnos a la calle y del que solemos saber menos de lo que debiéramos para tenerle contento; que, desde el inicio y durante la ejecución, no debemos de perder de vista los objetivos ,  que las comunicaciones tienen que ser eficientes, efectivas y no hacer ruido sino ayudar al proyecto,  que más vale que cada uno sepamos lo que tenemos que hacer y que la planificación, aunque da pereza… suele ser muy útil , que era necesario identificar los riesgos y oportunidades de nuestros proyectos y que es clave que en todo momento estén claras las prioridades del proyecto. En el último, hablábamos de los cambios inevitables y cómo gestionarlos.

10. El peligro de hacer suposiciones, asumir situaciones, autoimponerse limitaciones

“¿Porqué asignas a esta recién llegada el despacho libre cuando yo llevo aquí ya cinco años, Don?”. “Bueno, es la única que me lo ha pedido”. Serie Mad Man, temporada 2.

Las suposiciones son la madre de todos los desastres en un proyecto

Ya lo hemos comentado anteriormente. La suposición es la madre de todos los desastres en un proyecto. Darlo todo por hecho, no preguntar (a ver si se va a ofender…). Cuando se pregunta a un Project manager cuál es su principal problema, suele quejarse de que no tiene presupuesto ni tiempo para hacer bien el proyecto. Que, por otra parte, parece ser lo que suele ocurrir. Pero, cuando se le pregunta a continuación, ¿Y qué te dijo el Director cuando le pediste un aumento de plazo y de presupuesto?, la respuesta suele ser… No se lo he preguntado. Suponía que me lo iba a denegar.

Una de las primeras cosas que se enseña a los futuros ejecutivos que se precien es a decir que no al menos a la primera y segunda solicitud, muy especialmente cuando procede de alguien que pide ayuda desesperadamente sin ningún tipo de justificación, razonamiento o documentación. Pero si lo intentas una tercera vez, lo haces de forma razonada y con datos y no tienes la mala suerte de que se haya hartado de ti y te despida, lo conseguirás. En cualquier caso, estás condenado al fracaso.

Seamos serios, cuantas veces hemos ido o nos han venido pidiendo más recursos sin nada más que un “es que si no, no llegamos”. Si no vemos mal que un Project manager pida sin datos, ¿porqué vamos a juzgar a un director que rechace sin más contemplaciones? Un Project manager de lujo es aquel que consigue aumento de personal cuando no se contrata a nadie, presupuesto adicional cuando no lo hay,…

Con la asunción de que no te van a dar recursos, no preguntarás por ellos…

El dicho popular de “quien no llora, no mama” es aplicable al Project manager siempre que mientras enternece al llorar, convence al desgranar una buena argumentación, con datos, indicadores, ventajas, inconvenientes,… si no, su director le dará un pañuelo y el finiquito.

Hay algunos principios de sentido común que a mí casi siempre se me olvida aplicar como los siguientes:

Trata de entender los objetivos de la persona a la que estás tratando de pedir algo. Aunque el Director no quiera ayudarte existe al menos una remota posibilidad de que quiera ayudarse a sí mismo. Si somos capaces de convencerle que echándonos una mano le va a venir bien a él, se volverá algo más proclive (no necesariamente entusiasta¡) a considerar tu propuesta.

Prepárate bien la argumentación, la documentación, lleva algo más sólido que un “créeme, soy el Project manager y sé lo que necesito”. Detalla cómo va el proyecto, las hipótesis de base, los cambios que se han producido, cuáles serán los resultados en caso de conseguir o no el apoyo, demuéstrale que has estudiado todas las alternativas posibles,…

Si la cosa va regular, pregúntale qué haría posible que te dieran lo que pides. A veces no estamos hablando con la persona correcta, quién puede decidir. Y la repuesta puede ser, yo no puedo conseguírtelo, vete a ver a… y entonces, llamaremos al nuevo interlocutor y empezaremos desde el principio.

Hacer ver la necesidad y pertinencia de tu solicitud

No olvidar que no es él el que tiene que entender la importancia de tu necesidad, si no que eres tú quien debe hacérselo ver, ver que está perfectamente alineado con los objetivos de la compañía (y no olvidarlo, con sus intereses particulares). Y, no pasa nada si notas resistencia. Como ocurre con un barco, si no la notas, es que estás parado, es que no avanzas.

Una de las mayores plagas en el mundo profesional, y en el de los Project managers en particular, es el “pesimismo preventivo”, que consiste en generar suposiciones de que algo es imposible (nunca me acuerdo dónde leí aquello que me gusta tanto de “lo hicieron porque no sabían que era imposible”). Esto se puede observar a cualquier nivel: en el cliente, tu director, tus proveedores, los miembros de otros equipos,… El pesimismo ajeno es una buena prueba para reconocer al auténtico Project manager, quien, inasequible al desaliento, razonablemente optimista no se dejará contagiar.

Nada es imposible… (salvo para nosotros mismos)

Hay muchas causas detrás de la tendencia a sumir que algo es imposible. Algunas son inocentes, otras perversas. Puede llegar a ser conveniente que algo sea imposible…. Porque así, no hay que hacer el esfuerzo de intentarlo. Decir que algo es imposible, reduce las expectativas ajenas, las cargas de trabajo y, sobre todo, el riesgo de fracaso. Y a veces, simplemente no nos apetece hacerlo.

A veces parece que hacer suposiciones sobre que algo es imposible significa simplemente que no se me ocurre como hacerlo inmediatamente. Y pensar, acordémonos, nos gusta menos que trabajar, trabajar, trabajar. Como humanos, cuando menos sabemos, más seguros estamos y, como Project managers, ávidos de saber y de crecer, debemos ser capaces de que nos dejen, al menos, intentarlo.

Ser negativo está muy bien en la fase de identificación y análisis de riesgos. En esos momentos nos debemos poner el gorro de pesimista. E incluso un cierto pesimismo es garantía de prudencia y de sensatez ante una evaluación de un nuevo reto porque necesitamos tomar decisiones valientes, no suicidas. Pero tampoco podemos hacer como hacen los calculistas, minorar por tres nuestras capacidades y multiplicar por dos con cinco las dificultades y riesgos. Son suposiciones tan conservadoras que nos anulan.

Nadie puede darnos aquello que nosotros mismos nos negamos. No te das lástima, no te lo mereces¡ Busca un libro de autoayuda del tipo “cómo salir del agujero yo solito” y trata de practicar. Poco a poco serás capaz de abordar otros problemas mayores y, como la Reina de Corazones de Alicia en el País de las Maravillas, haz cada semana una lista de las seis cosas que perecen imposibles pero que, de resolverse, harían mejorar notablemente nuestro proyecto o nuestro trabajo y, una vez hecha, mira a ver cuál eres capaz de tratar de abordar tú o busca quién puede dártelo. El No lo llevas puesto. Pero si no preguntas…

No hagas las mismas suposiciones que hizo el elefante.

“Cuentan que a un elefante al nacer le ataron con una cuerda a una estaca. Creció atado a esa estaca. Ya de mayor, se le ocurrió a su cuidador soltar la estaca. El elefante no se movió, porque asumía que no podía moverse”.

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Daniel