En este post nos toca hablar de  la importancia de recoger, distribuir y aplicar las lecciones aprendidas en nuestros proyectos.

En los posts anteriores contamos que todos somos Project managers, sin dejarnos claro si debemos alegrarnos o echar a correr y que nuestra visa depende de un señor/a misterioso, invisible, llamado cliente, al parecer tan importante que puede echarnos a la calle y del que solemos saber menos de lo que debiéramos para tenerle contento; que, desde el inicio y durante la ejecución, no debemos de perder de vista los objetivos ,  que las comunicaciones tienen que ser eficientes, efectivas y no hacer ruido sino ayudar al proyecto,  que más vale que cada uno sepamos lo que tenemos que hacer y que la planificación, aunque da pereza… suele ser muy útil , que era necesario identificar los riesgos y oportunidades de nuestros proyectos y que es clave que en todo momento estén claras las prioridades del proyecto, que los cambios inevitables y cómo gestionarlos y que tenemos que tener en cuenta las suposiciones y autolimitaciones que pueden generar…  En el último hablamos la importancia de gestionar las expectativas de los interesados.

Como hemos comentado al inicio, pasemos a reflexionar sobre las lecciones (no) aprendidas en los proyectos.

12. Recoger Lecciones aprendidas

“Y tropecé de nuevo con la misma piedra.” Julio Iglesias

Como esta cita es poco intelectual, nos quedamos con la siguiente: “La gente lista aprende de la experiencia; la gente sabia aprende de los errores de otros”. Dr. Ichak Adizes.

Sin embargo, ¿cuántas veces hemos “aprendido” que los objetivos no estaban claros, que la comunicación falló o que fueron los últimos cambios en el alcance los que acabaron con la calidad del producto?

De hecho los mismos errores ocurren tan frecuentemente que hay una web que ofrece una encuesta “post-mortem”” . Es muy práctico porque te ayuda a identificar qué viejos errores has vuelto a cometer esta vez. A ver qué lecciones aprendidas no recogiste o no aplicaste.

Las organizaciones suelen tener un problema: una increíble y, ocasiones suicida, capacidad para convertir una gran cantidad de gente talentosa e inteligente en una masa con la inteligencia y memoria de un insecto (por si alguien se enfada, lo dice K. Wiefling, no nosotros. Hay incluso un libro (Juan Carrión, 2009) que habla de organizaciones Neandertal –las que no aprenden y se extinguen- y Cromagnon –que aprenden y se adaptan-). Esta misma autora llega a concluir que el no aprendizaje de los errores anteriores procede de una esperanza perpetua, una amnesia epidémica y una falta de humildad que nos lleva a pensar que nosotros nunca caeremos en los errores del otro equipo de proyecto.

Por eso es bueno repasar el cuestionario Post-Mortem aludido al inicio del proyecto para tratar de que nada de esto nos ocurra a nosotros y lejos de cometer los mismos y aburridos errores de siempre, cometamos otros nuevos, más apasionantes y divertidos.

Cuando un proyecto empiece a parecerse el próximo Titanic (pero sin Kate Winslet, desafortunadamente) conviene que nos sentemos y hablemos con aquellos que piden, exigen cosas ridículas por lo inabordables. Nos jugamos el sueldo pero cuando vemos que el sentido común y el sentido de la realidad no gobiernan las decisiones sobre el proyecto, conviene que, si somos profesionales, levantemos la mano y digamos lo que hay (ya sé que llevarle la contraria al jefe, no es práctica habitual recomendable pero… Project manager, tú eres un profesional valiente y honesto, recuérdalo¡). Veamos lecciones aprendidas para que no vuelva a ocurrir.

Planificar, la fase olvidada…

A estas alturas del tratamiento a píldoras, ya sabemos todos que planificar es la fase más olvidada (pero la más necesaria¡) de los proyectos. Nos gusta más trabajar que pensar. Por algo pensar, y no trabajar, es una de las dos maldiciones divinas: “te ganarás el pan con el sudor de tu frente”. En el Génesis no habla del sudor de las manos que sería trabajar, sino de la frente que significa pensar¡¡).

Aunque no nos den tiempo, aunque la presión sea fuerte, en esta fase tenemos que tratar de que el equipo no haya dejado nada sin analizar, ninguna piedra sin levantar, ningún “y si…?” sin responder. Esto implica de forma explícita incluir el análisis de riesgos e incertidumbres en el plan, especialmente en el presupuesto y en el planning, sobre todo si son críticos para el proyecto.

Como Project manager debes insistir en que tu equipo dedique la atención necesaria a planificar, no solamente lo que puede ir mal y los posibles obstáculos, sino también cómo mejorar las posibilidades de éxito. No solamente con una actitud defensiva sino con una actitud pro-activa. Muchas veces pensamos en lo que puede ir mal y nos olvidamos de lo que puede ir bien (y si vienen, esas olas conviene cogerlas).

Saber qué errores puedes cometer no es suficiente. Conocerlos no implica que no puedas cometerlos. Leerte un libro sobre cómo adelgazar, no adelgaza ni un gramo (quizás incluso engordes si la lectura la acompañas con una cervecita y unas aceitunas –que es como debe leerse un buen-). Recoger lecciones aprendidas no implica que no vayas a repetir errores.

Razones para NO recoger lecciones aprendidas

Suele haber siempre alguna razón por la que bienintencionados, educados y experimentados profesionales hacen lo opuesto de lo que bien conocen que hay que hacer. A veces es porque están ocupados, porque las cosas en esta empresa se hacen así (y si tratas de cambiar algo, empiezas a perder amigos…). Qué razones puede haber? Resumimos las cuatro aparentemente más comunes:

• La primera se caracteriza por la respuesta “no es culpa mía” que, por otra parte, es una convicción tan arraigada que aunque sepas cómo hay que hacer las cosas algo más allá de tu control consciente te impide hacerlas así y darte una vez más el batacazo.
• La segunda es el miedo al fracaso. Si tienes miedo al fracaso (y sus consecuencias sobre tu puesto) tratarás de no hacer nada nuevo, nada que sea especialmente llamativo o novedoso. Porque si fallas, fallarás doblemente. Mejor hacer las cosas como parece que se hacen aquí (“allá donde fueres, haz lo que vieres” –qué poco me gusta este limitante, aniquilante y agobiante refrán-).
• El tercero, el rechazo a planificar. Si podemos no planificamos (cuando normalmente se dice que “no planifico porque no tengo tiempo”). Sabemos que planificar mejora claramente los resultados pero planificar no es tan divertido (ni tan bien visto) como estar hiperactivamente apagando fuegos sin ningún objetivo más allá que llegar pronto con el agua¡.
• La cuarta, el instinto por competir. Planificar implica consensuar, tomar decisiones, compartirlas, implicar a otros departamentos,…asignar responsabilidades, velar porque se cumplan, tratar de flexibilizar las rígidas estructuras jerárquicas del paleozoico. Mejor me pongo a trabajar y lo hago a mi manera (“Si lo hiciéramos como yo digo, no estaríamos discutiendo”, Napoleón Bonaparte).

Para recoger lecciones aprendidas, existen algunas buenas ideas en el mercado para tratar de superarlas

• Retar a nuestro equipo a que considere cuál es su aportación a que el proyecto esté atascado –todos somos parte del problema-;
• Ver con ellos cómo pueden contribuir para que esta situación cambie –también somos todos la solución-); distinguir los hechos de las interpretaciones;
• Ejercitar nuestra habilidad para generar un amplio abanico de perspectivas a un problema desarrollando tanto interpretaciones ridículamente negativas como ridículamente positivas;
• contraatacar el miedo al fracaso animando a que el equipo vea que hacer nada sí que llevará al equipo al fracaso, que estar en la zona de confort es lo más peligroso, que no decidir es ya una decisión;
• tratar de superar la aversión a planificar valorando en tu equipo que planificar es trabajar, que no salen tornillos, productos, documentos, que no están con el pinganillo sofocado yendo de un lado a otro del pasillo (así te ven mejor)…- pero es trabajar.

Que sí, que sí es trabajar¡

Daniel

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Daniel